Podcast # 516: Hur man leder ett ostoppbart team

{h1}


Vi kommer alla att ta ledarrollen någon gång i våra liv. Vad kan du göra för att ditt team ska prestera på högsta nivå?

Min gäst idag hävdar att det handlar om att bry sig om de människor du leder. Hans namn är Alden Mills. Han är en tidigare Navy SEAL-truppbefälhavare och grundaren av Perfekt kondition - företaget som gör Perfect Push-up. Han har också skrivit ett par böcker, inklusive hans senaste: Ostoppbara lag. Idag på showen diskuterar Alden och jag varför att bry sig om ditt team är det viktigaste du kan göra som ledare. Han går igenom vad han kallar sin CARE-slinga, vilket innebär att vi ansluter till dina teammedlemmar på en emotionell nivå, ger dem autonomi att fatta beslut och hjälper dem att utvecklas som individer. Längs vägen delar Alden berättelser från sin erfarenhet som SEAL-ledare och företagare om hur man genomför dessa principer.

Visa höjdpunkter

  • Varför ledarskap börjar med att leda dig själv
  • Hur räknar du ut dina styrkor som ledare?
  • Focus-Feel-Act-formeln
  • Varför Alden nästan misslyckades från BUD / S
  • CARE Loop
  • Hur det ser ut för en ledare att få kontakt med sina följare
  • Betydelsen av kroppsspråk i ledarskap
  • De 5 A: erna till prestation
  • Värdet av att ta hand om dina följare
  • Hur visar du respekt som ledare?
  • Tre frågor att ställa mitt i ett misslyckande
  • Att stärka människor

Resurser / Människor / Artiklar som nämns i Podcast

Ostoppbara lag av Alden Mills bokomslag.

Anslut med Alden

Aldens webbplats


Alden på Twitter

Lyssna på Podcast! (Och glöm inte att lämna en recension!)

Finns på iTunes.


Google Podcasts.

Tillgänglig på söm.


Soundcloud-logotyp.

Pocketcasts-logotyp.


Spotify.

Lyssna på avsnittet på en separat sida.


Ladda ner det här avsnittet.

Prenumerera på podcasten i den mediaspelare du väljer.


Inspelad den ClearCast.io

Lyssna utan reklam på Stitcher Premium; få en gratis månad när du använder koden 'manlighet' i kassan.

Podcast-sponsorer

Progressiv. Förare som byter sparar i genomsnitt 699 dollar per år på bilförsäkring. Få din offert online på Progressive.com och se hur mycket du kan spara.

The Great Courses Plus. Bättre dig själv i år genom att lära dig nya saker. Jag gör det genom att titta på och lyssna på The Great Courses Plus. Få en gratis testperiod genom att besöka thegreatcoursesplus.com/manliness.

Pod av Eight Sleep. Testa Pod i 100 nätter, och om du inte älskar det kommer de att återbetala ditt köp och ordna en gratis upphämtning. Under en begränsad tid får du $ 150 rabatt på ditt köp när du går till EightSleep.com/manliness.

Klicka här för att se en fullständig lista över våra podcastsponsorer.

Läs transkriptet

Brett McKay: Välkommen till en annan upplaga av Art of Manliness Podcast. Nu kommer vi alla att ta ledarrollen någon gång i våra liv. Vad kan du göra för att ditt team ska prestera på högsta nivå? Tja, min gäst idag hävdar att det handlar om att bry sig om de människor du leder. Han heter Alden Mills, han är en tidigare marinbefälhavare för SEAL-pluton, grundare av Perfect Fitness, de är företaget som gör Perfect Pushup och författaren till boken Unstoppable Teams.

Idag på showen diskuterar Alden och jag varför att bry sig om ditt team är det viktigaste du kan göra som ledare. Han går igenom vad han kallar sin vårdslinga, vilket innebär att vi ansluter till dina teammedlemmar på en emotionell nivå, ger dem autonomi att fatta beslut och hjälper dem att utvecklas som individer. Längs vägen delar Alden berättelser från sin erfarenhet som SEAL-ledare och företagare om hur man genomför dessa principer. Efter showens slut kan du kolla in våra noteringar på AOM.is/unstoppableteams.

Okej, Alden Mills, välkommen tillbaka till showen.

Alden Mills: Det är fantastiskt att vara tillbaka, Brett.

Brett McKay: Så vi hade dig på, jag tänker för ungefär fyra eller fem år sedan, för att prata om din bok, Be Unstoppable. Du har fått en ny bok, den heter Unstoppable Teams: The Four Essential Actions of High-Performance Leadership. Så, dina två böcker har ordet ostoppbar, så jag antar att den här boken är en fortsättning på den första boken. Skulle det vara ett korrekt antagande?

Alden Mills: Det är. Den faktiska Be Unstoppable slutar med en introduktion till CARE-akronymen, det handlar om att gå ihop i slutet av den sista boken, och den här går djupt in i att bygga ostoppbara team.

Brett McKay: För dem som inte känner till din bakgrund har du mycket erfarenhet av att arbeta med team. Kan du prata lite om din bakgrund och vad fick dig att skriva om lagarbete och sådant?

Alden Mills: Mm-hmm. Mina första lagupplevelser började i roddsporten, i synnerhet åtta-rodd, så åtta personer i en båt, eller hur? Jag gillar att tänka på det som en av de ultimata lagsporterna där alla åtta av dessa knivar fick komma i vattnet samtidigt. Jag gjorde åtta år av det, där jag blev kapten i Naval Academy Heavyweight Crew, och jag fortsatte med att prova för det olympiska laget i sculling.

Och hängde sedan upp min åra och gick med i SEAL-teamet och blev en marin-SEAL och ledde tre SEAL-pelotoner under en sjuårsperiod. Och sedan började jag bygga företag efter skolan. Nu har jag precis förkortat cirka 25 år där, men har byggt företag under de senaste 20 åren, nu. Och jag har också gjort det inom gemenskapen för att bygga gemenskapens handlingsgrupp till ledande välgörenhetsgrupper. Så jag har haft erfarenheter inom sport, i militären, i den civila världen och även i den ideella världen.

Brett McKay: Och jag tror att människor har sett några av de företag du har hjälpt till att bygga. Perfect Pushup är en av ... Förmodligen den mest framträdande.

Alden Mills: Ja, utan tvekan. Det är perfekt pushup, eller hur? De känner inte ens Perfect Fitness, men ironin i Perfect Pushup, som var en del av Perfect Fitness, är att det fanns cirka 100 olika produkter som vi skapade under en period på 13, 14 år. Naturligtvis fortsätter företaget fortfarande idag, men vi sålde företaget och jag slutade lämna det 2015.

Brett McKay: Okej, så, låt oss prata om, gräva i boken. Vad jag tyckte var intressant, innan du ens började prata om ledande lag eller vara ledare för andra människor, började du prata om hur du först måste fokusera på att leda dig själv. Och du ger alla dessa fantastiska exempel från när du tränade för att bli en SEAL. Hur lärde du dig hur viktigt det är att arbeta med dig själv, ta hand om dig själv först, leda dig själv först, innan du kan leda andra, medan du var en SEAL?

Alden Mills: I slutet av dagen handlar det om att bygga ett team om att bygga relationer och skapa alla slags olika relationer med olika personligheter. Och när du börjar skapa dessa relationer är det allra första du kommer att kämpa med dig själv, och i synnerhet hur autentisk du kommer att bli. För om du tittar på uppbyggnaden av en relation är den helt beroende av att bygga förtroende.

Och om du inte är äkta med dig själv kan folk läsa in det. Och de kommer att undra, ”Tja, vem pratar jag verkligen med? Pratar jag med fanen i Alden, eller kommer det verkligen från hans hjärta, och jag kan lita på honom, för jag vet vem han är? ” Och att förstå vad jag kallar konversationen inuti dig är det första riktiga steget i din förmåga att bygga ostoppbara team.

Brett McKay: Och vad tror du är det största hindret människor har med den konversationen som pågår i sig själva? Vad hindrar dem från att vara äkta, som du pratar om?

Alden Mills: Jag tror att vi, särskilt män, växer upp med denna idé att vi alla måste ha det här supertuffa skalet på utsidan av oss, och det handlar om att vara Mr. Macho, när jag faktiskt ... hade denna underbara befallning officer i mitt första SEAL-team, och han sa ofta till mig: 'Alden, var bara så tuff som situationen föreskriver.' Och jag älskar den tankeprocessen. För det handlar mycket om att leda och leda dig själv, i synnerhet.

Vi kan vara utomordentligt hårda mot oss själva och tror att vi är en slags tuff kille, när människor faktiskt inte behöver vara så tuffa för det mesta. Rätt? De måste låta situationen diktera sig själva. Och så, för många av oss växer vi upp och tänker att vi är någon som vi verkligen inte är, eller att vi försöker vara någon som inte egentligen är tyg av den vi var byggda för att vara.

Och det tar ett tag för människor att på ett sätt dra tillbaka lagren av sin lök och gå, ”Vet du vad? Egentligen, ja. Jag gillar musik, 'eller,' Jag gillar att dansa, 'eller,' Jag gillar att göra ... 'Vad du än är. Och det tar också ett tag att förstå vem du verkligen är, så långt som din unika supermakt. Och jag spenderar ett helt kapitel på att förstå, vad är din gåva? Vilken gåva kan du göra som du kan ta med till bordet?

För när du tänker på att bygga ett team handlar det om att låsa upp allas superkraft, allas unika kompetensuppsättning, för att utnyttja alla deras möjligheter och få allt online samtidigt. Det är nästan som om du har åtta roddare i en båt och varje blad representerar en annan gåva som träffar vattnet, och vi går alla i samma riktning.

Brett McKay: Så, hur ska du ta reda på vad dina styrkor är som ledare? Eftersom det kan vara svårt någon gång att få en objektiv bild av dig själv. Eftersom du är inne i ditt huvud och du kanske tror att något är en styrka, men det kanske inte är, eller om du tror att din styrka faktiskt är en svaghet. Så hur förstår du det?

Alden Mills: Jag gör den här övningen i boken och jag baserade den övning av landnavigering som vi skulle göra i SEAL-träning. Och det är inte unikt för SEALs, men det var där jag lärde mig det, och det kallas triangulering. Och i triangulering behöver du tre poäng för att ta dig in i en sken av en position när du är ute i landnavigering. Och du väljer tre stationära objekt som vanligtvis finns på en karta, och sedan skjuter du dessa linjer, och sedan slutar du skapa den här lilla triangelrutan på en karta.

Och anledningen till att jag erbjuder det är att det är ganska likt det du vill göra för ett enkelt sätt att hitta dina styrkor istället för att gå igenom en omfattande testprocess. Och de tre fasta föremålen som jag rekommenderar att människor gör är att hitta tre personer från tre olika samhällen som de litar på.

Ett exempel, man kan vara i en familjemedlem som ligger nära dig, en kan vara en professionell medlem som kanske inte fungerar i ditt team, eller kanske fungerar som en kollega i din organisation, och då är den tredje en vän, någon som ser dig i en mer social miljö, men har en bra känsla, har en bra förståelse för dig.

Och ställ dem frågan: ”Om jag skulle rädda ditt liv med den enda styrka som jag har, vad skulle det vara? Hur skulle jag göra det? ” Skulle någon säga, 'Åh, du är en sådan motivator. Du skulle inspirera mig att komma ut, och så skulle du rädda mitt liv, 'eller,' Du är en bra författare. Du kan skriva min väg ut ur detta, 'eller' Du är riktigt bra på att bygga konsensus. ' Oavsett vad dessa saker är, men det ger dig ... Du är ute efter ett verb. Du är ute efter ett verb om vad din styrka är.

Är det inspirerande? Kommunicerar det? Lyssnar det? Och ta reda på vad den styrkan är. Eftersom vi alla har en styrka. Vi är inte byggda för att göra allt. Vi är faktiskt byggda för att arbeta med andra. Vi behöver varandra för att räkna ut sätt att gå och göra något större än någon enskild av oss själva kan göra.

Så det är en ganska naturlig process, och du ska känna dig väldigt bekväm att veta, hej, nyhetsflöde, vi är inte perfekta, och vad är det en sak som jag verkligen kan ta med till bordet? Vi har alla en sak. Så trianguleringsprocessen är ett enkelt sätt att komma igång med att räkna ut vad du är riktigt bra på.

Brett McKay: Jag antar att du också skulle göra samma sak för dina svagheter. Jag har haft den upplevelsen där jag trodde att något var en styrka, men det var faktiskt en svaghet. Jag hade så mycket ego investerat. Som, 'Nej, jag måste göra den här saken, för det är vad jag ska göra som ledare.' Men det hade varit bättre om jag bara hade erkänt, ”Nej, det är inte min styrka. Jag har en styrka någon annanstans. Jag borde fokusera på det. ”

Alden Mills: Kunde inte hålla med dig mer, och de största lagkamraterna är de som kan hålla upp den ordspråkiga spegeln till dig och säga, 'Det här är faktiskt vad du är bra på och vad du inte är bra på.' Och om du kan vara ödmjuk nog, vilket är en nyckelkomponent för att vara ledare, kommer du att kunna anpassa och känna igen var din verkliga styrka är och ta den i framkant och hjälpa till att bygga ut ett ostoppbart team.

Brett McKay: Så förutom att ta reda på vad dina styrkor är och vad dina svagheter är, är en av de andra aspekterna av att leda dig själv att ta kontroll över de saker du kan kontrollera. Särskilt dina tankar, dina känslor och dina handlingar. Och du skapade den här lilla formeln för att hjälpa dig själv och andra människor att få ett bättre grepp om dessa saker. Det är fokus, känsla, agera formel. Kan du gå igenom det lite?

Alden Mills: Ja. Och jag kommer att berätta, det finns en historia som jag associerar den med, och det är med vår första fas SEAL-instruktör. Och han var en karaktär. Bara djupt sydlig accent, och han hade ... Hans vänstra rumpa blåste av en raketdriven granat i Vietnam. Och han förde oss alla innan vi skulle ta det sista testet, och han berättade för oss, och det här sista testet skulle göra det möjligt för oss att klassa upp och starta SEAL-träning.

Och jag kommer inte att gå igenom hela historien, men han var som: ”Vet du vad mitt jobb är? Mitt jobb är att skapa en konversation. En konversation mellan här, 'pekar han på huvudet,' Och här. ' Han pekar på sitt hjärta. 'En konversation som kommer att leda dig att avgöra hur mycket du är villig att betala.' Och vad han pratar om är hur mycket vi är villiga att offra för att göra det genom SEAL-träning.

Han fortsätter och han pratar om det faktum att 80% av oss bara tänker på att vara en SEAL på en solig dag. Och säkert nog, det lilla samtalet som han ger oss, som gick i cirka 10, 15 minuter, resulterar i att halva klassen inte klarar testet. Så vi börjar med 122 killar, som i genomsnitt tog två år att komma dit, och 64 av dem, sju veckor senare, efter träning i förväg, misslyckades med ett test som de redan hade klarat tre eller fyra gånger tidigare.

Och allt med SEAL-träning är att få dig att fokusera på det som är viktigast, på de saker du kan kontrollera. Och jag kallar den konversationen för konversationen mellan gnällaren och viskaren, och gnällaren är den sak i ditt huvud som går fram och tillbaka och berättar vad du inte kan göra, för det är så mycket smärta eller att få dig ur komfortzon, och det gnällande är den känslan som ligger djupt inne i ditt hjärta och säger: ”Stå upp. Försök igen.' Rätt? Viskaren fortsätter att gå till dig, ”Kom igen. Gör det igen. Gör det igen.'

Där whiner bara letar efter skäl för dig att stanna i komfortzonen, att vara skyddad, att vara säker. Men viskaren är som, ”Nej, du måste trycka. Du måste gå utöver vad du tror att du kan, för du är så mycket mer kapabel än du inser. ” Och den stora majoriteten av all SEAL-träning får dig att fokusera och börjar uppskatta vad du kan och inte kan kontrollera.

Och så är fokus, känsla, handling, verkligen det. Fokusera ditt sinne, känna din känsla av varför du gör det i första hand och sedan vidta en åtgärd. Du förstår, i slutet av dagen ledar fokus din energi till att vidta en åtgärd, och det är vad fokus, känsla, handlingsformel egentligen handlar om.

Brett McKay: Och du ger den här andra fantastiska historien från din tid på Bud's där du nästan blev medicinsk skuren, eftersom du hade problem med lungorna.

Alden Mills: Ja det är sant. Ja. Ja, ungefär ... Ber du mig att berätta den historien?

Brett McKay: Ja. Berätta den historien. Och detta är ett exempel på att du använder den typen av formel för att hjälpa dig att övervinna det.

Alden Mills: Så jag är inte särskilt stolt över detta, men jag fick diagnosen astmatiker vid den mogna åldern 12 år, och när jag dök upp hos Bud var det tio år senare, jag var 22 år och jag hade tagit astmamedicin i 10 år. Jag hade slagit lite av det i marinakademin och när jag hade kommit till Bud var jag ganska bra på att gömma mig med att ta detta piller.

Och p-piller var detta Theo-Dur-läkemedel som jag hade skapat denna krycka i mitt huvud, insåg som, 'Okej, jag behöver det, som kommer att hålla mina lungor rensa medan jag går igenom detta.' Det som hamnar i andra fasen, [ohörbart] tre mils simning, mina lungor fyller [ohörbart] blod, och jag hamnar med att dras ut ur simningen, och de tar mig till medicinsk behandling. De tar en massa blodprov. Jag är nu borta från klassen. Och de tittar på mig och de är som: ”Du tar någon form av medicin. Vad tar du? Du är astmatiker. ”

Och jag sa till dem vad jag hade tagit, de är som, ”Japp. Du är ute. Du får en medicinsk droppe. ” Och jag sa, ”Vet du vad? Jag är verkligen inte astmatiker. Jag har precis tagit det för att jag trodde att det skulle hjälpa mig att gå igenom träningen och hålla mina lungor rena. ” Vi letar alla efter en krycka av något slag när du går igenom det.

Och de sa, ”Vi ger dig en utmaning. Förstår du inte? Du klarade helvete. Du är halvvägs genom träning. Du borde inte ens ha nått det så här långt. Var stolt över det. Du kan åka hem med huvudet vridet högt så att du har tappats medicinskt, du slutade inte. ” Och de gav mig alla dessa skäl, dessa outs.

Och det var detta ögonblick som: ”Wow. Det är sant, jag kunde göra det. Okej, det är ett sätt att komma runt det. ” Eftersom jag verkligen gjorde det, hade jag byggt upp detta vilda resultat av att jag måste åka tillbaka till min hemstad och berätta för dessa människor att jag slutade, och de skulle gå, ”Jag sa till dig. Jag visste att du inte kunde ha lyckats. ”

Och det jag slutade med var att säga till dem: ”Vet du vad? Nej. Jag tar mina chanser. Jag behöver inte detta läkemedel, 'och de är som,' Åh, verkligen? Okej. Vi kommer att dra dig ur klassen, vi kommer att sätta dig igenom metakolinutmaningen. Vi kommer att skicka dig till San Diego Balboa Hospital, sätta dig i en låda, och vi ska pumpa dimma där inne och vi kommer att se hur dina lungor fryser. '

Inte ett glatt ögonblick. Och jag slutade klara testet, men jag fattade också beslutet att jag var tvungen att sluta ta medicinen. Och jag slutade verkligen med att säga till mig själv, ”Okej, om jag inte kan klara mig genom SEAL-träning utan detta läkemedel, kanske det här bara inte var meningen. Men vad jag inte kommer att göra är att fokusera på det faktum att, åh, jag, jag tror att mina lungor känns svagare idag eftersom jag inte har medicinen. ”

Jag vände fokus för att fokusera bara på att ta nästa steg, ta på, ta större andedräkt, att inte fokusera på det faktum att åh, jag har inte den medicinen längre. Och det skulle vara ett exempel. Och det andra jag byggde upp var hela elementet i det jag kallar ett resultatkonto, och ett resultatkonto hjälper dig att sätta dina känslor i nytt perspektiv, och det är att förstå tre viktiga saker.

Vad är resultatet, vem påverkar det, och hur får det dig att känna? Och jag ritar denna T, och den finns i boken, och det finns en positiv på ena sidan, och det finns en negativ på den andra sidan. Och när du tittar på båda sidor av den ekvationen, det positiva, låt oss säga, gör det genom SEAL-träning, kontra det negativa att göra det genom SEAL-träning, vilken motiverar dig mer? Vilken får dig att känna dig mer motiverad att klara dig?

Jag ska vara ärlig mot dig. Det var inte det positiva. Jag var mer motiverad i det specifika fallet av det negativa. Och jag ritade upp alla typer av vad jag kallar resultatfilmer om hur det skulle bli 40 år framöver, studsade min barnbarn på mitt knä och sa till dem: ”Gör inte vad farfar gjorde. Sluta inte. Fortsätt.' Jag ville inte vara stjärnan i den filmen.

Brett McKay: Okej, så, genom att få kontroll, genom att leda dig själv först, är du nu i stånd att leda andra, eller hur? Ingen vill följa någon ... Om du säger till någon i ditt lag: 'Hej, det här är inte en stor sak, sluta springa som ditt huvud är avskuren.' Om du gör det kommer de inte att uppmärksamma dig och bara ignorera dig. Så du måste leda dig själv först.

Låt oss säga, okej, det är under låsning, du får det. Det har kontroll. Du har det igång. Nu har du ansvaret för ett team. Låt oss prata om den här vårdslingan du har skapat. Så den första delen av vårdslingan är anslut, höger. Så hur ser det ut?

Alden Mills: Så, jag vill ta fram förutsättningarna för vårdslingan först, Brett.

Brett McKay: Säker.

Alden Mills: Och ett riktigt vackert sätt att sammanfatta hela vårdslingan, jag kommer att ge två citat. En är från president Teddy Roosevelt, som sa: 'Ingen bryr sig om hur mycket du vet förrän de vet hur mycket du bryr dig.' Det är ett fantastiskt mantra. Någon som tar över någon grupp av individer, vilket mest är grupper av individer, inte lag.

Och den andra, den blir ganska känslig här, är att förstå att du måste nå människor känslomässigt, inte bara mentalt, och det är där fokus, känsla, handlingsformel är en viktig del av detta. Du måste ha både ditt mentala och känslomässiga fokus. Och det andra citatet kommer från Abraham Lincoln, som skulle säga, 'Om du vill vinna en man till din sak, måste du först nå hans hjärta, den stora vägen till hans förnuft.'

Så här är det. Du fick två underbara ledare för hundra år sedan, och de säger båda i princip samma sak. Hur kommer du i kontakt med människor? Och de säger att du måste ansluta genom att visa hur mycket du bryr dig. Och så vårdslingan, och jag ropar specifikt ut en slinga, för dessa fyra handlingar som vi pratar om, kopplar samman, uppnår, respekterar, ger, det är en oändlig cykel med att visa människor: 'Jag har ryggen.'

För ju mer du kan visa människor att du bryr dig om dem, och vi kommer att gå in på det här, men det handlar inte bara om att vara känslig, varm och gosig, och allt är enhörningar och rosa kaniner. Det handlar om att få folk att bry sig så att de vågar. Ju mer du bryr dig, desto mer vågar de. Och vågan driver dem bortom deras horisont för vad de trodde att deras förmågor är.

Så när det gäller anslutning, som är den första delen av slingan, är det det första som händer när du börjar interagera med andra och tänker på, ”Okej, jag ska ta den här människobloben, kallad en grupp individer, och låt oss se om vi inte kan bilda detta till ett team för att få något åstadkommet. ” Vad är poängen med att ansluta till någon? Vad är det verkliga målet?

Brett McKay: Jag tror att det bara är att samarbeta. Gör något med dem tillsammans.

Alden Mills: Det är. Men det verkliga målet att få kontakt med andra, i varje process vi gör, även om det bara var ett handslag, att se någon i ögonen för första gången, är att bygga en nivå av förtroende. Nu kommer du inte att bygga mycket förtroende på tio sekunder, men över tio dagar eller över tio veckor kan du verkligen skapa förtroende.

Och hur dina verktyg till ditt förfogande bygger det förtroendet, som blir grunden för människor som säger, ”Vet du vad? Jag tror att jag ska ge lite mer till den här gruppen, jag gillar vart vi ska, jag litar på den här personen, jag tror på vad den personen säger, för de är autentiska och de är konsekvent.' Du har tre verktyg. Du har din förmåga att kommunicera, ditt engagemang och din trovärdighet.

Och de tre C: erna finns de som ger integritet, ditt ansvar, din konsekvens och visar hur mycket du bryr dig om dem. Och när du börjar lära dig att bygga det förtroendet snabbt och framgångsrikt kan du sedan gå till nästa segment av slingan.

Brett McKay: Tja, låt oss gräva in i en av dessa tre C: er av anslutningen, särskilt kommunikationen. Enligt din erfarenhet leder du grupper av människor, vad är det svåraste med kommunikation till den gruppen?

Alden Mills: Människor blåser bort vikten av kroppsspråk och ton. Om du skulle titta på kommunikation, är den uppdelad i tre komponenter på grunden. Det har gjorts studier där ute, och de skulle säga att kommunikation är uppdelad i kroppsspråk, vilket representerar ungefär 55% av kommunikationen.

När någon kommer fram och tittar på dig lutar du dig in? De tittar på dina ögon. Tittar du på dem? Använder du dina händer, eller är armarna korsade, stiger du inte upp från ditt skrivbord, du tittar inte ens på dem och huvudet är nere och säger: ”Ja, vad kan jag hjälpa dig med? Vad vill du?'

Rätt? Det sätter genast tonen för någon som kommer in på ditt kontor, om du inte ens hälsar på dem och går ut bakom hindret mellan dem som heter skrivbordet eller din dator. Ton, säger de, representerar 38% av någon kommunikation. Och tonen kan visa böjningen från 'Bryr jag mig verkligen?' Eller som, 'Ja, vad som helst.' Och du är monoton genom det hela.

Du kan föreställa dig, bara någon som håller två olika tal, men en använder röstvariation, och en är bara monoton, och de läser bara från ett manus. Vilken högtalare skulle du vara mer intresserad av att lyssna på?

Brett McKay: Ja, den som är dynamisk.

Alden Mills: Exakt. Och det är exakt samma sak med människor i ett team. Och då är det tredje stycket uppenbarligen orden, eller hur? Och det kommer ner till cirka 7%. Nu, gnuggan på det är, okej, bra. Jag är en bra kommunikatör, låt oss säga, men kommunikation kommer bara att få dig så långt. De nästa två delarna av det är ditt engagemang och din trovärdighet.

Under trovärdighet, var är det som faller? Din kompetens. Vet du vad du pratar om, eller är du villig att lära dig? Är du villig att lyssna på andra? Din ödmjukhet som kommer in där. Ditt åtagande. Går du först och främst, ber du människor att göra något som de vet att du också skulle göra? Rullar du upp ärmarna och kommer in först? Sätter du exemplet?

För kom ihåg att du som ledare måste ta det första steget över vårdbryggan innan någon annan börjar säga, ”Ja, vet du vad? Jag kanske tar lite hand om mig igen. ” Och på den noten är vi alla byggda för att återvända med omsorg. Om du skulle gå genom en dörr till en butik, och någon är precis bakom dig, håller du den dörren för den där någon. 99 av 100 gånger kommer någon att se bakom över axeln och se om de ska hålla dörren för någon annan.

Men om du inte höll den dörren, skulle de antagligen bara gå igenom och inte tänka någonting på det. Vissa människor skulle bara spränga bort det. De bor i New York City, de är bara vana vid att göra det. Men i genomsnitt är det den typen av ... Och det är ett superenkelt exempel, men vi återvänder med omsorg. Vi är trådbundna för att göra det, om vi naturligtvis inte är psykopater, och vår amygdala och vår hjärna inte skjuter, och vi registrerar inte känslor.

Men för alla andra återger vi med omsorg. Och vårdens ömsesidighet går igenom dessa åtgärder för att ansluta, uppnå, respektera och ge kraft.

Brett McKay: Tja, låt oss prata om den andra delen, uppnå. Och du säger att det finns fem A att uppnå. Så varför är att uppnå en del av denna vårdaspekt och sedan gå oss igenom de fem A-åren, eller några av dem, och hur det ser ut när du försöker utveckla det med ditt team.

Alden Mills: Så kom ihåg, och jag tillägnar ett annat kapitel i slutet av boken för att prata om faserna från att gå från en grupp oinformerade individer till ett ostoppbart team. Hela idén med att bygga ett team är att åstadkomma något. Det är hela saken av varför vi bygger ett team i första hand. Försöker vi sätta en man på månen? Försöker vi bygga en elbil? Försöker vi rädda valarna, bota cancer?

Du ropar ut det. Vad det än är. Något där du behöver mycket hästkrafter, mycket arbetskraft, mycket kvinnlig kraft för att få detta över mållinjen, att göra något utöver vad ingen individ kan göra själv. Så att uppnå är den naturliga delen av det, men okej, så vi säger nu, ”Okej, bra. Vi har byggt upp detta förtroende. Vart är vi på väg?'

Och naturligtvis händer det inte så sekventiellt. Många gånger är du som, 'Hej. Jag är Alden Mills och jag bygger detta team och försöker skapa ett nästa generations vårdföretag. ” 'Jasså? Vad handlar det om? ' Så vad gör jag? Jag har presenterat mig själv, vi börjar lära känna varandra, men jag har också sagt till dem, mycket konsekvent, att jag vill växa upp nästa generations vårdföretag.

Att uppnå är att sätta riktning. Det är målet. Och nästa generations vårdföretag var i grunden telefonkortet för att bygga ut Perfect Fitness. Vi tänkte inte ens på oss själva som ett fitnessföretag. Vi tänkte på oss själva som en plats där människor kunde hjälpa till att ta kontroll över sina kroppar så att de kunde ta kontroll över sina liv. Och vi tänkte på det som nästa generations vårdföretag.

Och jag behöll konsistens i 15 år och pratade om, det är vad vi uppnår. Nu är det ett långsiktigt mål. Hur ska vi göra det? Det finns fem olika ... Och jag vill vara noga med att inte låta folk tänka på, som 'Okej, först gör jag det här steget och sedan gör jag det här steget.' Många av dessa saker bygger på varandra, och de händer ibland naturligt, och ibland måste du påminna dig själv, 'Åh, jag måste sätta den här riktningen.'

Men när du går igenom detta, ett av de viktigaste elementen i de fem A: erna, och om du inte har fått reda på det, gillar jag att använda engelska språket som minneshjälpmedel, jag gillar militära akronymer eftersom de är super enkla att komma ihåg , eftersom jag vill att folk ska komma ihåg dessa saker, jag vill inte göra det komplicerat för dem, är att förstå att du måste anta att människor kan göra jobbet. Om de har gått igenom din anställningsprocess, ta ett steg tillbaka i en minut och låt dem försöka göra jobbet.

Nu kommer du att ha en annan A där inne som kallas bedömning, och bedömning är denna förmåga att checka in varje vecka, varje månad, på vad som går bra, vad som inte går bra. Och den första A som jag hoppade över, men jag byggde på, var att du strävar efter. Du inspirerar ständigt människor att säga, 'Det är här vi ska.' Och sedan antar du, och sedan bedömer du, och då måste du uppskatta vad som händer, inte bara inuti laget, utan utanför laget.

Och jag menar inte bara uppskatta dem som 'Hej, du gjorde ett bra jobb idag.' Uppskatta ansträngningarna i deras kamp, ​​internt och externt, om hur det går.

Brett McKay: Hur ser det ut? Vad är skillnaden mellan internt och externt? Vad skulle vara ett exempel på intern uppskattning i motsats till extern uppskattning?

Alden Mills: En av de viktigaste sakerna som människor glömmer bort är att vi ska komma i arbete. Människor har liv utanför arbetet. Och faktiskt är en stor majoritet av deras liv utanför arbetet. Och så, om du inte tar dig tid att förstå, vad är det för dessa människor, vad händer på jobbet eller hemma för dem?

Är de ensamstående föräldrar? Har de att göra med något som håller dem uppe på natten? Eller kanske de är distraherade klockan 3:00 på eftermiddagen när du försöker ha ett möte och de har en telefon, och du är som, 'Hej, vad händer här?' Och den ensamstående föräldern tittar på dig och sa, 'Åh, jag är ledsen, jag behöver bara veta om mina barn hämtas eller inte.'

Och vid den tiden är du som, 'Vet du vad? Vi behöver inte göra möten klockan 3:00. Låt oss göra dem klockan 13.00 och du tar hand om det. ” Om du skulle göra något så enkelt som det, vet du hur mycket en förändring som är för någon som är som, 'Åh herregud, den personen brydde sig verkligen om mig och vad som händer hemma.' De kommer att spendera mer tid på att hjälpa dig. Rätt?

Brett McKay: Ja. Nej, säkert.

Alden Mills: Och den andra delen av detta, och jag gjorde det med varje SEAL-pluton, jag gjorde det med alla som var en direkt rapport i någon av de företag som jag har byggt eller arbetat med, förstår deras en, tre och fem årsmål. Jag vill veta vad de tänker på. Jag vill veta vad de strävade efter. Jag skulle till och med fråga dem i intervjuprocessen: 'Hej, var vill du vara om fem år?'

Jag skulle inte gå igenom alla en, tre och fem i en femårsprocess, men jag vill vara en del av att visa dem: ”Jag är här för att hjälpa dig. Jag är faktiskt här för att tjäna dig. ” Du kommer att se många gånger i boken, jag kommer att prata om, 'Att leda är att tjäna och att tjäna är att bry sig.'

Och en annan viktig del av prestationsprocessen är att det kommer att finnas tider när människor misslyckas. De kommer att misslyckas, och att andra A försäkrar dem om att vi gör dessa framsteg, visar dem att vi har gjort dessa framsteg, plockat upp dem igen för att [höra] fortsätta. För att vi alla är mänskliga. Vi kommer alla att göra misstag och att bygga ut ett team där alla har din rygg är den viktigaste komponenten för att skapa ett högpresterande team.

Brett McKay: Jag älskar det. Jag har lagt märke till att uppskattningsdelen är något, när jag har varit i grupper, och det har funnits en ledare som går ut ur deras sätt att visa sin uppskattning på de sätt som du pratade om, liksom, de subtila sätt som du förbiser, ja, det motiverar dig mer att arbeta för dem.

Jag tror att du pratar om det också i boken, det finns studier som visar att de flesta människor på jobbet idag, de känner sig urkopplade med sitt arbete, och de vill hellre ... De har gjort studier där de skulle säga, folk säger att de skulle hellre ha bara någon att säga, 'Du gör ett bra jobb', i motsats till mer pengar. Människor vill känna att det de gör är viktigt.

Alden Mills: Utan frågor. Och förståelse, jag använder ett exempel som förmodligen har använts ganska mycket genom åren, men president Kennedy gick genom NASAs hallar och inspekterade det 1962, och han går upp till den här unga mannen som är en vaktmästare, som tappar golvet , och han tittar på vaktmästaren och han går, 'Hej, säg mig, vad gör du?'

Och vaktmästaren tittar upp och han går, ”Åh, hej, herr president. Jag hjälper till att sätta en man på månen. ” Ledare kommer att ansluta ett syfte hela vägen upp och ner i kedjan, där alla känner att de är en del av laget.

Brett McKay: Och igen, det är den känslomässiga kopplingen. Du försöker inte få människor intellektuellt. Du försöker komma till dem känslomässigt.

Alden Mills: Korrekt.

Brett McKay: Okej, låt oss gå vidare till nästa del av vårdslingan, vilket är respekt. Hur kan vi visa respekt som ledare för lag?

Alden Mills: De flesta grupper kommer till den högfungerande gruppen, som är att ansluta och uppnå. Det är där det slutar, precis där. Det tredje stycket börjar övergå från en grupp till ett lag, och det är respekt. Och det är inte respekt i den typ av gangsterform av 'Åh, man, du måste respektera mig,' eller VD som går in och går, 'Tja, jag är VD, nu, så du måste, du gör vad jag säger. Du arbetar för mig. ”

Nej, respekt och målet med respekt är faktisk ömsesidig respekt och dess mål är bidrag. Hela idén att skapa en ömsesidigt respektfull miljö är att alla har modet och intresset att lyfta handen och säga 'Jag har en bättre idé.' Det är det verkliga målet med respekt, att få bidragsgivare att bidra.

Men de kommer inte att göra det om de inte känner att deras synvinkel, deras idé till och med kommer att höras, än mindre respekterad för att säga, ”Låt oss kolla in det. Det kan vara lösningen på våra problem. ” Och många ledare glömmer att du kan få respekt på två sätt, men det finns bara ett som betyder något.

Det första sättet är genom auktoritet, en myndighetsposition. Du har just befordrats till VP, grattis. Eller så har du gjort C-nivån. Åh, nu har du massor av respekt, eller hur? Nej, kanske i 10 sekunder, 10 minuter. Kanske för någon underordnad, som inte känner dig från Adam, men ser ordet C framför ditt namn som titeln, som, 'Åh, jag måste respektera den personen.'

Men i det ögonblick du börjar öppna din mun, flytta din kropp, fatta dessa beslut, kommer de att fatta ett beslut om de verkligen respekterar dig på dina handlingar. Behörighet eller handlingar, du vill ha åtgärder för respekt. Och sedan är nästa bit att erkänna det.

Brett McKay: Tja, jag tänkte säga, du pratar om typ av denna dikotomi mellan auktoritet och handlingar genom att prata om ledande volontärer. Jag vet, enligt min erfarenhet, när jag leder ett team av volontärer för en ideell organisation eller som en kyrka eller en medborgargrupp, hur du leder är mycket annorlunda, för du inser att dessa människor bara är volontärer. De behöver inte vara här.

De tar bort tid från sin familj, från sin personliga tid för att vara här, så jag måste vara väldigt respektfull och visa att jag är med på det här tillsammans, att jag inte tror att jag är bättre än dem, att jag ska rulla upp ärmarna och göra jobbet. Men du poängterar att när människor inte behöver jobba på jobbet heller. De kan bara sluta. De behöver inte jobbet.

Så varför inte leda på samma sätt som du skulle leda en grupp vuxna eller barn vid en scouttropp på samma sätt som du skulle leda på din arbetsplats?

Alden Mills: Jag kunde inte hålla med dig mer. Och det är vad vi pratar om i boken, leder som om de alla var volontärer. Och det är verkligen, i denna höga sysselsättningsgrad som vi har, alla är volontärer. Rätt? Det är samma sak i SEAL-teamet. Vi är alla frivilliga. Jag har sett SEALs gå, 'Vet du vad? Jag är klar. Jag vill inte göra detta uppdrag. ” Ta bort tridenten och lämna dem. Alla specialstyrkor, alla i militären, är volontärer.

Nu kan de ha vissa skyldigheter att fortsätta tjäna, men de behöver inte fortsätta att tjäna i frontlinjen. Självklart vill du att de ska fatta det beslutet innan du är ute på slagfältet, men samma sak gäller när du pratar om att arbeta i en samhällsgrupp eller med din kyrka eller din skola. De är också alla volontärer. De gör det för att de är känslomässigt drivna att skilja sig från något som de tycker är viktigt för dem.

Det är samma sak på jobbet, och om någon bara hoppar runt från en plats till en annan, beror det på att de inte är känslomässigt kopplade. De är bara mentalt kopplade och de tänker, ”Tja, det är bara mitt bankkonto. Jag jobbar bara med det. ” Men i det ögonblick du skapar ett team och får dem att känna sig som en del av en stam, får dem att känna att de är en [ohörbar] familj, spelar det ingen roll hur mycket du betalar dem eller vilken typ av förmåner du erbjuder. De största fördelarna med dem är att vara känslomässigt en del av en familj, ett team, en stam.

Brett McKay: Och en annan del av den här respekten av vårdslingan som du pratar om är när människor i ditt team trasslar. Det kan vara en obekväm situation för både ledaren och benen, det är bara en obekväm sak. Men du sa att det borde faktiskt ... Det borde inte vara så.

Och som ledare har du ansvaret att visa respekt och skapa den respektkulturen, så att när någon trasslar, istället för att det är ett ögonblick att bara få dem att känna sig fruktansvärda, använder du det som ett ögonblick där alla lär sig tillsammans. Och sedan går du igenom dessa tre frågor som du kan använda i farten när du hanterar den situationen. Kan du prata lite om det?

Alden Mills: Ja. Så, låt mig bara säga, jag använder ett par riktigt bra exempel. Jag fick eld på Boston Children's Hospital som jag har tillbringat lite tid med, och de tillbringade en stor del av sin tid. Förresten, detta är ett sjukhus som har vunnit toppsjukhus, barnsjukhus, i cirka 30 år i rad. Åtta av tio av deras divisioner har rankats i topp två av topp 10. Det är en anmärkningsvärd plats.

Och vad de gör är att de skapar ett sådant område av respekt att alla och alla uppmuntras att lyfta handen och säga 'Jag har gjort ett misstag.' Och det är hela nyckeln till respekt, att få människor att villigt räcka upp handen och säga, ”Jag har gjort ett misstag. Här är vad som hände. Det här är vad jag försökte uppnå, och här kommer jag att göra åt det. ”

Det är frågorna. Och ju mer du kan få folk att självutnämna dem, att själv beskriva, som 'Hej, jag gjorde det här misstaget' eller självrapportera, 'Jag har gjort det här misstaget, och det var det jag försökte do. Det här är vad som hände, och här kommer jag att göra åt det. ” Då är det inte ett misstag längre, eller hur? Vi har lärt oss av det, [ohörbart] bra.

I SEAL-teamet skulle vi säga 'Om du inte misslyckas försöker du inte tillräckligt hårt.' Och vi använde också den här termen hela tiden, detta ordspråk: 'Ju mer du svettas i fred, desto mindre blöder du i krig.' Samma sak med att lansera en produkt. Samma sak med att bygga en världsslagande ny idé och förverkliga den. Du måste tappa dig. Och du kommer att göra en hel massa misstag. Rätt?

Du har hört den termen tidigare, 'Låt oss misslyckas snabbt.' Men låt oss misslyckas snabbt och veta varför vi misslyckades, och låt oss prova det på ett annat sätt. Och ingen ska skämmas. Om de skäms för att göra misstaget har du inte tillräckligt med respekt inbyggd i ekvationen. Och den första personen som borde höja handen och säga, 'Åh, titta på det här dumma misstaget jag just gjorde,' är vem?

Brett McKay: Ledaren.

Alden Mills: Amen.

Brett McKay: Vad jag älskar med dessa tre frågor, vi har pratat om hur du som ledare ska ansluta till känslorna. Men dessa tre frågor, de är intressanta, för de sprider faktiskt de negativa känslorna. Det får dig ur de negativa känslorna som kan börja få dig att tänka irrationellt och få dig att göra fler misstag, och genom att bara ställa dessa tre frågor, som vad som hände? Vad försökte du uppnå? Vad skulle du göra åt det?

Det tar bara bort känslorna helt, så du fattar bättre beslut. Och det intressanta är att genom att intellektualisera misstagsprocessen kan du faktiskt ansluta mer till de människor du leder på en emotionell nivå.

Alden Mills: Exakt. Och låt oss inte glömma, det är fantastiskt att du hade det samtalet med den ena personen, men människor borde känna sig riktigt bekväma att sprida det ordet. 'Hej, det här är vad jag försökte göra, det här är vad som hände, och här är vad jag ska göra åt det.' Och låt folk veta, för hela tanken är att försöka minska antalet misstag som görs, eller åtminstone upprepa misstag. Det är vad vi inte vill ska ha hänt. Fortsätt göra samma sak och förvänta dig ett annat resultat.

Brett McKay: Tja, låt oss prata om den sista delen av vårdslingan, E, som är bemyndigande. Vad menar du med att ge dem du leder?

Alden Mills: Så i slutet av dagen fullbordar slingan. När du börjar bemyndiga betyder det att vi bygger och får folk att tänka som ägare. Hela målet att bemyndiga någon är att få dem att säga: ”Jag äger det här. Det här handlar om mig, jag tar ansvar. ” Och naturligtvis innebär bemyndigande också att du ger dem auktoritet och ansvar tillsammans. Du vill inte ge dem ansvaret och inte auktoriteten.

Och här är ironin i att bemyndiga. Här är det, du har precis fått din kampanj till den nivå som du har arbetat på i fem år, oavsett den nya milstolpen. Och sedan kommer du att tillbringa resten av din tid på den nya seniornivån för att ge bort den. Tankeväckande, men det är vad du verkligen gör. Ja, jag är nu VD. Det är fantastiskt. Ge nu bort allt.

Och ge bort allt, och vad jag menar med det är att höja upp alla andra. För när du börjar göra det, och verkligen stärker människor genom vad jag kallar, överraskar, tre E, genom att utbilda, möjliggöra och engagera sig med dem och hjälpa dem att lyckas, kommer de att ge dig den bästa makten tillbaka. Och den makten är tacksamhet. De kommer att vara så tacksamma att du hjälpte dem att lyckas att de bara kommer att hjälpa dig att lyckas mer.

Men du fortsätter bara att ge. Du kommer att fortsätta att bemyndiga. Du kommer att fortsätta att bemyndiga genom att bifoga erfarenhetsgapet genom att säga ”Hej, här är vad jag har lärt mig. Jag vill att du ska stå på mina axlar och gå utöver vad jag har kunnat göra, ”och vad som kommer att hända under denna lagprocess är att människor kommer att snurra ur laget, eller hur?

Varje år tittar du på ett idrottslag, det är inte samma lag, för det mesta, som det var året innan. Vissa människor kommer att snurra ut, andra kommer igen. Men många människor kommer att dela ut i olika team inom din organisation, men de tar den vårdslingan och den kommer att börja om igen.

De kommer att snurra ut efter att de fått befogenhet, de har lyckats, de är som, 'Vi gjorde det här, det här är fantastiskt.' Nu kommer de att gå ut och de kommer att börja ansluta till nya människor, de kommer att börja uppnå, bygga respekt, ge dem kraft, och slingan fortsätter bara.

Brett McKay: Jag älskar det här. Och jag vill upprepa den poäng som du har gjort i böckerna. Det här är inte bara en linjär steg för steg-sak som du går, först ansluter du och sedan uppnår. Detta pågår samtidigt samtidigt i en evig cykel, så tänk inte på det som en linje, tänk på det som en cirkel.

Alden Mills: Och viktigt att notera att detta inte är en ren process. Detta är mänsklig känsla. Detta bygger relationer. Relationer där det finns så högt förtroende att de är villiga att våga mycket. Och det är som att göra korv, eller hur? Det är rörigt. Det är inte perfekt. Detta är väldigt ofullkomligt.

Men det jag gör är att erbjuda denna ram, dessa riktlinjer, dessa åtgärder, att säga, 'Hej, här är de grundläggande. Du kommer att anpassa dem för att göra dem på ditt sätt, för att göra det på ditt autentiska sätt, men glöm aldrig, det kommer fortfarande alltid att vara baserat, laget är inget annat än en reflektion av dess ledare. Så var sant mot dig själv, eftersom det att bli falskt kan bli riktigt utmattande med tiden, och de kommer att se igenom det, hur som helst. ”

Brett McKay: Tja, Alden, vart går folk för att lära sig mer om boken och ditt arbete?

Alden Mills: De hittar mig på min hemsida på Alden, A-L-D-E-N, bindestreck, Mills, M-I-L-L-S, dot community. Det är alden-mills.com. Och de kan hitta ostoppbara lag i nästan alla dina lokala bokhandlar och Amazon.com.

Brett McKay: Tja, Alden Mills, tack för den här gången. Det har varit ett nöje.

Alden Mills: Det har varit en ära. Fortsätt inspirera. Jag älskar det, Brett.

Brett McKay: Kommer att göra, tack. Min gäst idag var Alden Mills. Han är författare till boken Unstoppable Teams. Den är tillgänglig på Amazon.com och bokhandlar överallt. Du kan läsa mer om hans arbete på hans webbplats, alden-mills.com. Kolla också in våra shownoteringar på AOM.is/unstoppableteams. Du kan hitta länkar till resurser där du kan gå djupare in i detta ämne.

Tja, det slår upp en annan upplaga av AOM Podcast. Kolla in vår hemsida på artofmanliness.com, där du hittar våra podcast-arkiv, det finns över 500 där, liksom tusentals artiklar vi har skrivit genom åren om ledarskap, personlig ekonomi, fysisk kondition, hur man blir en bättre make , bättre far, och om du vill höra nya annonsfria avsnitt av Art of Manliness kan du bara göra det på Stitcher Premium.

För en gratis månad med Stitcher Premium, registrera dig på stitcherpremium.com och använd kampanjkodmanlighet. När du väl har registrerat dig kan du ladda ner Stitcher-appen för iOS eller Android och börja njuta av den annonsfria Art of Manliness-upplevelsen på stitcherpremium.com, kampanjkodmanlighet.

Och om du inte redan har gjort det skulle jag uppskatta det om du tar en minut att ge oss en recension på iTunes eller Stitcher. Det hjälper mycket. Och om du redan har gjort det, tack. Överväg att dela showen med en vän eller familjemedlem som du tror skulle få något ut av det.

Som alltid, tack för det fortsatta stödet. Fram till nästa gång är det här Brett McKay, som påminner dig om att inte bara lyssna på AOM Podcast utan också genomföra det du har hört.